發(fā)布時間：2012-11-07 15:04:35
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HR招聘猶如家常便飯，也是HR的基本工作之一。令HR們苦惱的是，針對每一個職位，在招聘時都需要提供職位條件和職位描述，煞是令人費心。在此，讓我們分析下如何進行職位分析，并寫出中肯的職位描述。
A是一則外資企業(yè)招聘市場部經理的啟事：本科以上學歷，三年相關工作經驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通能力。主要工作職責是：支持產品在不同階段的管理工作，做出產品推廣工作、支持價格管理和銷售計劃、協(xié)調特殊產品要求、交流產品信息、負責與經銷商聯絡。B是一則國有企業(yè)招聘采購員的啟事：男，40歲以下，大專以上學歷，兩年相關工作經驗，熟悉該公司業(yè)務者優(yōu)先。
很顯然，A、B兩則招聘啟事是有差別的。A啟事中有較詳細的工作職責，在明確告訴應聘者今后的職責范圍和應負責責任的同時，對應聘人員的要求也是合理的；B啟事則沒有做出職責規(guī)定。在我國許多國企，除了存在招聘啟事中的“疏漏”外，還存在這樣的問題：對某一職務的描述不清楚，如工作內容、職責及范圍、機構等，由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據，無從著手；培訓方案不適合工作要求；經常造成生產力和服務質量的降低……這些問題的出現，很大程度上是由于沒有進行科學而有效的職位分析，沒有發(fā)揮其在管理中應有的作用所致。
在高雇員流失率和對高級人才的高競爭時代，如果你的企業(yè)還沒有進行過職位分析，那么應該對此進行重新考慮。因為職位分析可為企業(yè)員工提供一個工作行為“杠桿”，是人力資源開發(fā)與管理中必不可少的環(huán)節(jié)。
一、職位分析是人力資源管理的基礎
職位分析主要是對企業(yè)職務的設置目的、中心職責、工作內容、權限范圍、結構關系以及工作環(huán)境、工作條件等進行全面的分析、描述和記錄。職位分析在人力資源管理中有相當重要的意義。首先，有了職位分析之后，每一個職務的名稱和含義在整個企業(yè)中就能夠專門化，從而使稱呼該職位的用語標準化，在運用中不至于產生混亂。其次，盡管職位分析是招聘和錄用的基礎工具，但職位分析所收集的信息并不僅僅能夠用于招聘的錄用，在企業(yè)人力資源管理中的許多環(huán)節(jié)都用得上職位分析的相關信息。
二、職位分析的內容
職位分析包括的內容首先取決于職位分析的目的與用途，有的組織的職位分析是為了規(guī)范新工作的內容；有的是為了對現有工作進行調整和進一步明確，從而制定合理的獎勵制度；還有的是為了對改善工作環(huán)境，提高績效水平。這使得職位分析的內容與側重點也會不同。
但是，一般意義上，職務都要包括兩個內容：一是確定工作的具體特征，即工作描述；二是找出任職人員的各種要求，即工作說明書。工作描述就是要通過工作調查，在取得有關信息的基礎上，對工作崗位的名稱、性質、任務、工作關系及工作環(huán)境等內容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。有了準確、規(guī)范的工作描述，就要想到承擔該崗位的員工應具備什么樣的資格與條件。這就屬于工作說明書的主要內容。具體包括對任職人員的一般要求，如性別、年齡、工作經驗及一般能力等方面的要求；生理要求，如反應、視力等。另外還有心理要求，如判斷力、記憶力、語言表達等等。翻看許多企業(yè)的工作說明書，雖然洋洋灑灑，內容豐富，但仔細推敲卻存在不少問題。比如職務說明書的格式、語言和內容不規(guī)范，給管理造成很**煩；對工作描述的語言比較模糊，或者語言比較空洞，讓任職者不知所以然；關鍵詞運用不當，混淆了職務間的區(qū)別，或將職務和職位混為一談；設計工作說明書的人員缺乏專業(yè)水平，使所制定的工作說明書流于形式等。
三、如何開展職位分析的工作
對組織確定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以對該職務的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程，就是職位分析。職位分析的結果是工作描述與工作說明書。
那么，在實際工作中應如何進行職位分析呢？具體講，職位分析的過程可以分成四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。
1.準備階段
在這一階段，要確定工作分析的目的是什么，因為從工作的不同側面都可進行分析。具體可以在七個不同層次上進行：職員實際在干什么、管理者認為職員應該干什么、職員認為他應該干什么和計劃干什么、管理者認為職員將干什么。
2.調查階段
這一階段主要是確定調查的方法，對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內容和工作人員等主要方面做出全面調查。
常用的調查方法有：觀察法是指人力資源人員對工作活動和行為進行觀察并對結果進行記錄。其優(yōu)點是能夠獲得第一手的資料。但是，觀察法不能適用于思考和判斷，即對腦力工作者，是不適用的。訪談法是人力資源管理者就某項工作與從事該項工作的個人或小組、或者上級主管、或過去的在崗人員就工作內容和要求進行交流與討論。其優(yōu)點是既可以獲得工作對體力方面的要求，也可以獲得腦力以及其他不易觀察到的信息。不足之處是被訪談者對訪談目的往往持懷疑態(tài)度。回答問題時會有所保留，導致信息失真。日記法是指人力資源管理親自體驗工作，把每天的工作以日記的形式記錄下來。其優(yōu)點是能夠熟悉和掌握工作要求的第一手資料，缺點是太費時、只適合于簡單的工作。問卷調查法以問卷調查表的形式，來收集關于員工執(zhí)行工作任務的情況。這種方法在職位分析中使用最廣，其優(yōu)點是快速、有效并且費用低，可以在大范圍內對所有員工進行調查，調查結果可以用計算機處理。但使用這種方法時，對問卷的設計要求較高，問卷設計者應具備一定的經驗和技巧。
3.分析階段
主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查進行深入全面的總結分析。所采用的各種分析方法都各有長短，對不同的崗位或不同的目的應選用不同的方法。
4.完成階段
在這一最后階段，要將分析的結果寫成書面材料，即編寫成工作描述和工作說明書，并提交給相關部門。
可見，職位分析在人力資源管理中作用重大。只有對自己的發(fā)展有清楚的預期的企業(yè)，才能贏得高效益。但我國目前，真正重視職位分析的企業(yè)卻不多。據了解，許多企業(yè)都沒有進行過職位分析，甚至不知道職位分析是何物。隨著中國加入WTO，中國企業(yè)面臨的將是激烈的全球化競爭。在以人為本的競爭時代，人力資源管理工作尤為重要。而工作崗位的設置科學與否，又將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理工作的效率和科學性。所以，企業(yè)應更多關注職位分析，將其作為招聘、任用、提升、調動、考評等人力資源管理具體工作的依據，以優(yōu)化人力資源的配置，提高人力資源管理的水平。同時，也為組織的管理活動和管理者提供職務方面的完整信息。