發(fā)布時間：2012-09-04 14:31:54
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對于當前的國內企業(yè)來說，需要較長時間面臨的一個現實就是宏觀經濟由高速增長轉向中速增長。受此影響，絕大多數的規(guī)模企業(yè)都面臨著降低增長速度的困境，企業(yè)的經營層面臨著在降低發(fā)展速度的同時持續(xù)的為股東提供更高利潤的壓力，同時企業(yè)基于高速增長背景構建起來的組織在規(guī)模上也顯示出與業(yè)務發(fā)展的不匹配。在這種背景下，規(guī)模企業(yè)不得不進行機構的瘦身，不得不進行裁員或者人員的優(yōu)化。和企業(yè)內直接創(chuàng)造價值的業(yè)務人員相比，職能人員由于在價值創(chuàng)造中處于輔助地位，往往是企業(yè)進行人員優(yōu)化時的首選。但據筆者了解，很多企業(yè)在進行職能人員優(yōu)化時并不理想。如何有效實施職能人員的優(yōu)化，是當前背景下企業(yè)的經營層、企業(yè)的HR部門最關注的問題，也是企業(yè)降低人力成本、實現企業(yè)組織效能提升的關鍵和重點。
A企業(yè)是國內華南地區(qū)一家著名的企業(yè)，該企業(yè)的CEO王總近期曾非�？鄲馈Ｒ环矫�，受宏觀環(huán)境影響，行業(yè)的增長陷入了停滯，行業(yè)里絕大多數的規(guī)模企業(yè)在銷售收入的增長上都陷入了停止，A企業(yè)作為行業(yè)領先者在最近的季度內也僅實現了微弱的增長，要提升企業(yè)的盈利能力，必須進行節(jié)流，向管理要效益。另一方面，A企業(yè)里的員工普遍處于“忙、盲、�！钡墓脂F狀：天天都在忙，忙表格、忙作業(yè)，忙很多管理上的瑣碎活動，但卻沒有時間關心客戶、沒有時間關心業(yè)務；數據越來越多，部門間的協(xié)同行為越來越多，企劃的流程越來越長，流程所花費的時間越來越多，但業(yè)務運作效率卻越來越低，部門間的溝通和配合越來越差。恰在此時，A企業(yè)聘請的外部管理顧問提供的研究資料顯示，A企業(yè)的人均營業(yè)收入、人均稅前利潤遠低于競爭對手，人力資本投資回報率迅速下滑，管理類、行政后勤類及專業(yè)類人員嚴重冗員，總結起來A企業(yè)的組織效能明顯的低于競爭對手。王總覺得必須對企業(yè)迅速進行瘦身，必須進行職能人員的優(yōu)化。
通常情況下，企業(yè)進行人員優(yōu)化需要從企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務模式、內部流程、信息管理系統(tǒng)、人員素質等因素上全方位考慮，進行根本的解決；但A企業(yè)面臨的現實處境決定了A企業(yè)必須在短時時間內采取行動，解決眼前問題。也就是說，A企業(yè)的這種優(yōu)化是基于A企業(yè)當時的管理現狀進行的。
這樣的一種背景下，使得A企業(yè)的人員優(yōu)化工作具有特殊性。外部顧問認為，A企業(yè)要做好這項工作，核心的工作主要有四項。一是，明確各崗位的有效工作，解決整體的工作量問題；一是明確各崗位的有效工作量分配，解決合理分工問題；一是，明確各崗位人員的配置問題，實現人員與崗位的最佳匹配問題；一是，如何實現優(yōu)化人員的安置問題。
為了明確各崗位的有效工作量，A企業(yè)對全體職能人員發(fā)放了工作調查問卷，對日常性工作、階段性工作、臨時性工作等各項工作的頻次和花費時間進行了調研；A企業(yè)還推行了職能人員每天寫工作日志的做法，通過持續(xù)的工作日志以了解職能人員工作的實際情況。但當A企業(yè)的人力資源部門將工作調查問卷和工作日志，收集齊了統(tǒng)計之后發(fā)現，A企業(yè)職能人員提供的工作調查問卷存在著明顯的水分，一方面在于員工對每項工作花費的時間是一種估計所以存在誤差，一方面部分員工清楚A企業(yè)的目的而對自己的工作進行了夸大。A企業(yè)的人力資源部門人員立刻陷入了困境。
外部顧問經過分析后認為，A企業(yè)在推行工作量分析時需要增加兩項工作。一是針對各個崗位制定崗位工作標準，明確崗位各項職責的流程，以及流程的標準時間，這種標準時間在參考崗位人員提供的工作日志、調查問卷，進行必要的觀察和數理統(tǒng)計分析，再通過崗位的直接上級、崗位任職者、崗位內部客戶經過研討后得出的。另一方面，為避免崗位職責的混亂，用RASIC模型、職責地圖等專業(yè)的工具梳理現有各崗位的職責，并優(yōu)化各崗位職責，避免了職責重疊、缺失、錯位、不清晰等不合理現象的發(fā)生。
在外部顧問的輔導下，A企業(yè)的人力資源部順利的推行了工作量分析，明確了A企業(yè)各崗位人員的有效工作量，并根據有效工作量進行了微觀定編。通過這種方式，A企業(yè)的職能人員的整體編制減少了15%.
在人崗匹配問題上，A企業(yè)的人力資源部也走過彎路。A企業(yè)人力資源部最初針對各個崗位開發(fā)能力素質模型和測評工具，但由于A企業(yè)經驗的不足和工作量過大而導致進度緩慢、停滯不前。外部顧問認為，A企業(yè)僅需考慮通用素質和專業(yè)序列素質，以保證此項工作的效率，并提供了咨詢公司豐富的數據庫和開發(fā)經驗，針對序列設計了測評量表，并在測評上采用了360度考評法，在外部顧問的輔導下，A企業(yè)通過簡單、有效的方法順利的進行了人崗匹配工作。
但A企業(yè)是一家具有30多年歷史的大型企業(yè)，長期以來員工穩(wěn)定，A企業(yè)員工之間非常重視感情。在優(yōu)化人員的安置問題上，A企業(yè)支持企業(yè)本部的職能人員向異地外派機構進行工作調動，A企業(yè)支持符合業(yè)務部門崗位要求的員工去業(yè)務部門等，通過這些措施，A企業(yè)實現了人力資源的最大化利用。
A企業(yè)的職能人員優(yōu)化工作，雖然過程中經歷了挫折，但在外部顧問的輔導下，最終取得了成功。A企業(yè)之所以能夠取得成功，除了上述原因外，實踐中還注意了以下幾點：
A企業(yè)在做職能人員優(yōu)化時采用了高度保密的方式，并通過人力資源崗位管理的四定（定責、定崗、定編、定員）工作來系統(tǒng)的進行。由于保密工作做得好，項目進行過程中，A企業(yè)員工的情緒比較穩(wěn)定，組織整體上沒有出現明顯的負面情緒。另外，通過崗位管理的四定工作，提升了崗位管理水平，A企業(yè)的員工普遍反映這項工作是有意義的工作，為他們的工作帶來了好處，工作得到了員工的支持。
A企業(yè)大膽借助外腦，克服了自身單獨做這項工作時的經驗和方法不足問題。外部咨詢機構往往在人員優(yōu)化方面有長期的實戰(zhàn)經驗，有專業(yè)化的工具，有豐富的數據庫資源，可以解決工作過程中的各種障礙和問題。企業(yè)如果獨立開展此項工作，實踐中不僅比較容易出現經驗和方法上的問題，也容易由于內部人員的身份問題而帶來員工的不信任。
充足的數據收集和分析工作。四定工作是項專業(yè)工作，更是一項體力活。需要系統(tǒng)的收集各個崗位的工作數據，并進行大量的數據分析，工作過程是枯燥的，但嚴謹的做好數據工作往往是微觀定編成功的保障。
對比標桿，學習標桿，而不迷信標桿、套用標桿。A企業(yè)在崗位的分工、設置時，參考了標桿企業(yè)的優(yōu)秀做法；在職能人員定編時，參照了外部標桿、內部標桿，厘清了差距，規(guī)劃了節(jié)奏；定員環(huán)節(jié)、人員安置環(huán)節(jié)也都參考了其他優(yōu)秀企業(yè)的做法，對項目的成功起到了促進作用。