發(fā)布時間：2012-07-10 09:23:14
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現(xiàn)在談企業(yè)管理，必談績效管理；談人力資源管理，必談績效管理。但到目前為止，好像沒看到哪個公司客觀、自信地宣布“公司勝利實施績效管理，并取得預期效果”。為什么？績效管理真的很難嗎？
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題；績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續(xù)提升組織績效”的預期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要
可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標傳導與工作結果比對！目標傳導是在職能管理體系與職務設計、職責界定的基礎上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值；工作結果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導價值和績效應用的動態(tài)完善價值等�？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標傳導到部門、員工的管理方法；只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
1、績效管理需要一些前提，比如職能管理體系和職務、職責界定；規(guī)范員工工作行為的制度與工作標準體系；進行工作結果的客觀表述（數(shù)據(jù)型表述）的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)；
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作
績效管理是人力資源部門的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作；但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應用輔導，不能介入其他部門內(nèi)部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用（從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現(xiàn)自我管理）。
三、考核是績效管理的核心
現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎情況下，可以進行不同側重點的選擇。（當然公司運用考核達到其他目的另當別論）
四、談績效管理必談KPI
KPI是關鍵指標，大多數(shù)是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解；同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的KPI指標也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎，應該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎比較薄弱時，建議用雙向MBO，在管理比較完善時，用BSC，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以BSC為指標設定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的充要分解與落地。然后設定指標模塊及其權重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進行某種程度的放權，實現(xiàn)自我管理。
績效管理只能“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站