發(fā)布時間：2012-05-03 10:51:20
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績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程�？冃Э己说囊话愣x是說企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和KPI指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
這里本研究結(jié)合實際案例，談?wù)効冃Э己俗鳛楣芾硎侄蔚膽?yīng)用和啟發(fā)，以拋磚引玉。
一、問題的提出
2012年2月，春節(jié)剛剛過好，筆者的朋友，上海某企業(yè)老板魯先生找到筆者，說他的企業(yè)想以績效考核為手段達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，征求筆者意見。筆者問魯先生，員工的整體情況如何，企業(yè)的整體情況如何？魯先生回答說，主要是初中高中文化水平，企業(yè)也正在改進中。筆者就勸魯先生說，還是老老實實過吧，混一天算一天，你這樣的企業(yè)經(jīng)不起績效考核，只要一嚴格要求，員工達不到工作標準，反過來績效考核可能起到反作用。魯先生不以為然，問為什么。筆者跟魯先生講，他的企業(yè)整體素質(zhì)和工作水平確實經(jīng)不起考核，正常的企業(yè)標準60分的要求，對魯先生企業(yè)里就好比對小學(xué)生要求微積分方程，可想而知。
魯先生不服氣，一定要筆者幫忙起草一套量化為主的KPI績效考核體系。筆者見多年朋友，對其企業(yè)也知根知底，就按普通企業(yè)60分及格的標準起草了一套績效考核。
結(jié)果2012年3月執(zhí)行了一個月，考核下來，員工多為負分，發(fā)生了反彈。魯先生問筆者怎么辦？筆者跟魯先生講：當初叫你要求不要這么嚴格，你的企業(yè)整體素質(zhì)水平還遠遠經(jīng)不起考核，你不相信，現(xiàn)在好了，一按合格的工作標準要求，基本不及格，集體反彈，而且還不能明說——雖然瞎子都看得出來，這是一個整體執(zhí)行層責任心缺乏和素養(yǎng)缺乏的團體，但你不能直說，你說了人家跟你急�，F(xiàn)在反彈了，魯先生問筆者怎么辦？
二、問題的分析和解決建議
筆者跟魯先生講，兩個層面的問題，一個層面是對其他企業(yè)來說正常的60分及格的工作標準，在魯先生的企業(yè)現(xiàn)階段要求是標準偏高的，以體面的方式降低工作標準，然后表揚員工都很出色，慢慢來；另一個層面是員工的認識論和責任心，員工素質(zhì)在一定層次之下的時候，可以用“窮兇極惡”四個字形容，根本無視自己的工作績效和結(jié)果，對企業(yè)缺乏起碼的責任心，但要起錢來起勁得不得了，不比貢獻比待遇。對魯先生的企業(yè)來說，這兩個層面的原因都有，是綜合癥狀。
同時筆者問魯先生，為什么不更新升級團隊？團隊都更新成大專以上學(xué)歷的素質(zhì)層，管理上立刻有質(zhì)的進步。魯先生說，人不好招聘。筆者建議魯先生說，用現(xiàn)在團隊的待遇招聘，對應(yīng)各崗位的待遇去發(fā)布，看能不能招聘到。魯先生默默不語。
最后的解決建議，是建議魯先生降低企業(yè)的工作標準要求，降低考核標準，打一折，按10%要求。按此標準執(zhí)行后，皆大歡喜，核心就是，達不到工作要求但拿到錢了。對魯先生的企業(yè)來說，這種選擇未必說錯，因為企業(yè)整體還沒有達到一定層次前，無法嚴要求。
三、結(jié)束語
員工沒有壞員工。如果企業(yè)的工作標準訂高了，員工的素質(zhì)和能力達不到，就建議企業(yè)降低標準要求，以適應(yīng)員工實際和企業(yè)實際，否則脫離實際的高工作標準要求實踐中適得其反，被考核者在高標準面前總不達標，拿不到獎勵，就有情緒，這和管理出發(fā)點相悖。既然如此，不如從實際出發(fā)，一點一點地要求提高