績效對話溝通，讓員工都得“A”
發(fā)布時間：2011-12-28 15:59:03
點擊數(shù)：65887 次
績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)進行的對話過程，對話溝通是績效管理獲得成功的關鍵。那么，如何溝通才是有效的溝通？作為企業(yè)，如何把溝通融入到績效管理的各個環(huán)節(jié)，通過績效管理這個工具促進上下級之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長？為了便于理解和傳播，本書把這個持續(xù)的溝通過程描述成“3+1對話模式”，實際上就是把績效管理的關鍵流程融入到溝通中，在每個環(huán)節(jié)都強調溝通。
績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，改進跡象并不明顯。
1、核心問題在哪里
人們普遍共識的觀點認為績效管理失敗的癥結在于溝通不足。企業(yè)實施績效管理的時候，上下級之間缺乏溝通、溝通不暢的現(xiàn)象非常普遍，大家習慣于走過場，搞形式主義，做表面文章，最終導致考核流于形式。原本是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略、幫助員工成長的績效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對組織的發(fā)展、對員工的成長都沒有什么幫助。
熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對很多管理者來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結果擺到桌面上來討論，因為這會給他們帶來麻煩，使他們站到員工的對立面。
據(jù)說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令經(jīng)理們頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策。當經(jīng)理被企業(yè)老板或者人力資源部門強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項緊急的工作任務時，他們采取的做法非常具有戲劇性。
由于害怕和員工面對面，他們選擇了員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。
有的經(jīng)理為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結果，把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了經(jīng)理們在面對績效考核時的心態(tài)，經(jīng)理們在面對績效考核的時候比較怵頭，不愿意與員工溝通績效問題，總想方設法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，他們經(jīng)常在心中祈禱：“最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好�！�
這既是美國企業(yè)績效管理體系建設中曾經(jīng)存在的問題，也是目前中國企業(yè)績效管理體系建設中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心表現(xiàn)。
2、問題的解決之道——持續(xù)進行對話
績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個完美的管理閉環(huán)，并且可以在實施過程中不斷得到改善和發(fā)展。
從績效管理的流程上看，對話溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用。離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。
實際上，績效管理的整個過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話中完成的。經(jīng)理與員工對話與溝通的頻率和質量決定了績效管理的質量，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能幫助員工和組織一起成長，必將淪為“雞肋”的下場。
許多企業(yè)的績效管理從一開始就沒有溝通，這種企業(yè)在操作績效管理時普遍的做法是從績效考核表格的設計開始，人力資源部將設計好考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核。整個績效管理的過程是在考核表格的流轉過程中完成的，基本上管理者都不和員工見面，所以，績效溝通根本無從談起。
由于模式或體制的原因，這些企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理“對員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解雇。這種操作模式?jīng)Q定了經(jīng)理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水一樣，要么不切正題，要么打馬虎眼，應付了事。
之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程的限制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，企業(yè)的績效管理體系注定要歸于失敗。
要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除經(jīng)理心中的障礙。讓經(jīng)理愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導幫助員工成長，愿意和員工溝通績效問題，愿意幫助員工提高績效水平，幫助員工成為他們自己績效的主人。
為了使績效管理在正常的軌道上有序運行，并且在運行的過程中不偏離其預定的軌道，真正發(fā)揮作用，企業(yè)就必須把經(jīng)理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展。設計出經(jīng)理和員工對話的機制，使績效管理成為經(jīng)理和員工的對話與互動的結果，使績效問題在經(jīng)理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座“圣杯”在經(jīng)理和員工的高效互動中奕奕生輝！
3、績效對話過程：“3+1”對話模式
依據(jù)績效管理的思想和流程，我們可以把績效對話過程歸結為“3+1”對話模式。
所謂“3+1”對話模式，即把績效管理體系設計成績效目標對話、績效輔導對話和績效考核對話三步走的對話過程，在對話之外加一個控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績效，做績效記錄。
這其實也是績效管理流程的核心組成部分，從目標的制定到績效輔導到績效文檔記錄再到績效考核一個完整的運作體系。如果要使企業(yè)的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的管理體系，這四個方面缺一不可。
第一步，對話績效目標
實踐表明，“目標+溝通”的績效管理模式最為有效和實用。任何企業(yè)的績效管理體系如果離開了績效目標溝通，將必然再次回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。
只有明確了績效目標，經(jīng)理才更清楚怎么有效管理員工，員工才更明白怎么做才是符合公司要求的行為。只有目標清晰的前提下才能保證未來績效考核打分的公開、公平和公正。
從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略執(zhí)行的地位，它能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景和目標任務，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績效管理就是“挖山人”，幫助企業(yè)挖出前進途中的金子，它的輔助與推動作用將幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
公司的戰(zhàn)略遠景和目標任務是經(jīng)理和員工對話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標，用魚骨圖分解的方式把公司的目標進行分解，先分解到部門，再分解到員工。
那么，分解公司目標的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當然不是！
就像蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒有前期的基礎準備，績效管理也會像空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發(fā)，崗位職責是績效管理的基礎。一切績效管理活動都應從崗位職責出發(fā)，緊緊圍繞崗位職責展開、完善和發(fā)展。
經(jīng)理和員工的手中都應該有一份員工的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書的任務描述和職責要求，結合公司的戰(zhàn)略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的年度、季度、月度績效目標。關于崗位說明書的撰寫，將在第三部分詳細介紹。
具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的業(yè)績合同。所謂個性化，是指業(yè)績合同一定是和員工崗位職責與目標分解緊密關聯(lián)的，每個崗位的業(yè)績合同都是不一樣的，那種無論什么崗位都是同類考核指標做法已經(jīng)早就過時了。
一份有效的業(yè)績合同應著重體現(xiàn)兩個方面的內容，一是組織目標如何和員工工作相關聯(lián)，二是員工的績效指標如何進行衡量。內容一定不要羅列過多，5-8項指標即可，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長、對企業(yè)的幫助的關鍵績效指標，就是大家所熟悉的KPI.
KPI應符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標準。
特別要注意的是，每一項指標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現(xiàn)在業(yè)績合同里，因為那只能給經(jīng)理理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。
還要明確的一點是，績效目標一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源部代替不了這個工作。
每個部門都是一個獨立的績效管理單位，直線經(jīng)理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經(jīng)理有權與下屬就目標達成共識并進行考核。
績效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學，符合一級考核一級的原則，不要搞成集體考核，搞成跨部門考核，程序設計得越復雜，績效管理體系的有效性就越差。
第二步，對話績效輔導
績效指標設定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導幫助員工根據(jù)績效考核指標有效規(guī)劃自己的工作，形成針對性的工作計劃。
關于績效輔導的內涵，前面已經(jīng)做過闡述，這里不再詳述，下面做幾點提示：
業(yè)績輔導過程中，經(jīng)理需要做的工作：
1. 了解員工的工作進展情況；
2. 了解員工所遇到的障礙；
3. 幫助員工清除工作上的障礙；
4. 提供員工所需要的培訓；
5. 提供必要的工作思路、工具、方法；
6. 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的，讓員工感受到經(jīng)理的存在和價值。
做績效輔導時，經(jīng)理應做到：
1. 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
2. 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
3. 督促每位員工定期進行簡短的書面報告；
4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動并同每位員工聊天）；
5. 當出現(xiàn)問題時，就所發(fā)生的問題進行專門的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
第三步，績效考核對話
在確定績效考核指標和持續(xù)有針對性的績效輔導的基礎上，一定時間需要召開績效考核會議對員工過去一個周期的績效進行總結，許多企業(yè)都通過績效考核會議的方式討論和考核員工的業(yè)績表現(xiàn)。
績效考核會議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的信息反饋；
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；
3. 是一個研究如何能提高績效的機會；
4. 是一個認可優(yōu)點和成功的場合；
5. 是下一次的績效計劃工作的基礎；
6. 提供有關員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
績效考核應把握以下幾個原則：
1.一致性
在一段連續(xù)時間之內，考核的內容和標準相對穩(wěn)定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續(xù)性、一致性；
2.客觀性
考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、暈輪效應、新近性、偏見等帶來的人為誤差；
3.充分性
考核應基于員工的整體表現(xiàn)，從整體績效表現(xiàn)上進行考核；
4.公平性
考核要確保標準的公平性；
5.公開性
員工有權知道自己詳細的考核結果，經(jīng)理有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通；
績效考核的主要依據(jù)是員工的業(yè)績合同，即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準考核，避免出現(xiàn)所考核的內容是不是當初確定的現(xiàn)象，明明當初定了考核指標，在考核的時候卻拿另外一些工作說事，這樣的做法會打擊員工參與的積極性，把員工推向對立面。
在績效管理體系下的績效考核的特點在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順、公開坦承地與員工溝通最終的考核結果。這時，績效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因為他使經(jīng)理和員工在工作當中體驗到了成功與進步，績效管理使經(jīng)理和員工都獲得了實現(xiàn)自我的機會和體驗。
在前面工作的基礎上，員工的績效考核已不需要經(jīng)理花費很大的心思，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎么樣，在績效目標制定、平時的溝通、經(jīng)理的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素共同決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，經(jīng)理只須作為一個“公證員”來保證其公平與公正即可。
績效考核打分的完成不代表績效管理過程的結束，之后管理者還應與員工進行正式的績效面談，與員工一起分析過去一個績效周期內員工存在的問題，幫助員工制定改善計劃，使員工績效中存在的不足被認識和改進。
4、對話之外：用績效記錄控制對話過程
最后，還有一個問題需要特別注意，就是經(jīng)理如何控制績效管理的過程，以保證評價的公平與公正？
最好的辦法就是做績效記錄，形成員工績效表現(xiàn)的檔案記錄，也就是前面所講“+1”的部分。
績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”，即在進行績效考核的時候，經(jīng)理與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的，經(jīng)理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，一切都應是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多的經(jīng)理回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為了避免這種情況的出現(xiàn)，使績效管理變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員。記錄下有關員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效表現(xiàn)的檔案記錄，以此作為績效考核的依據(jù)，確�？冃Э己擞欣碛袚�(jù)，公平公正，沒有大的意外發(fā)生。
記錄績效的方法——關鍵事件法
關鍵事件的特性：
特別突出（如進度特別快、質量非常好、發(fā)揮了關鍵作用等）；異常失誤（如不負責任、工作方法不妥、粗心大意等導致工作失誤、進度延遲等問題）；關鍵事件平均每人每月僅有幾件。記錄關鍵事件的目的：及時考核、及時溝通、及時激勵、及時改進。
為了促進績效考核工作，及時記錄和保存員工的關鍵事件作為績效考核的重要依據(jù)，以事實為根據(jù)考核員工，對員工表現(xiàn)作出迅速的反饋、溝通和引導，強化績效考核對員工的激勵作用和績效改進的牽引作用。
關鍵事件的應用：
關鍵事件只是經(jīng)理對員工考核時的參考依據(jù)之一，考核不能完全依賴關鍵事件。
記錄關鍵事件的STAR原則：
Ｓ——情境：這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的？
Ｔ——任務：他為什么要做這件事？
Ａ——行動：他當時采取什么行動？
Ｒ——結果：他采取這個行動獲得了什么結果？
需要注意，關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理應第一時間進行記錄，并與員工進行溝通，尤其是當消極的關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理要請員工簽字確認，避免事后大家發(fā)生不必要的爭吵。
堅持做績效記錄，經(jīng)理就可以掌握績效周期內員工全部績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，有效掌控員工實現(xiàn)績效目標的過程，做到“手中有據(jù)，心中有數(shù)”。在這個基礎上，績效考核將變得更加公平和公正。
二、績效管理，讓員工都得“A”
如果到考核的時候員工才知道自己的考核項目是哪一些，如果到發(fā)工資的時候，員工才知道自己得了多少分，員工會欣然接受考核結果嗎？顯然不會。
很多企業(yè)都是臨近績效考核時才開始定目標、定標準，甚至直到考核結束，員工都無從知道自己被考核了哪些內容，結果是如何應用的。整個企業(yè)忙忙碌碌一個月，最終只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很認真地填寫自己都不知所為何來的表格，浪費時間，浪費精力。這就違背了“績效管理是經(jīng)理和員工之間對話”的績效精神。
企業(yè)應該在一開始就讓員工清晰工作方向和衡量標準，建立評價尺度，就像肯。布蘭查德的教學案例一樣。
績效管理的目的幫助員工和組織一起成長，為了達到這個目標，經(jīng)理該怎么做才能確保實現(xiàn)這個目標而不發(fā)生偏離？
肯-布蘭查德的教學案例會給我們啟發(fā)，他的教學模式是在每個學期的一開始就把期末考試的題目告訴自己的學生，讓學生用一個學期的時間找尋答案，讓每個人在期末考試的時候都有機會得到“A”的成績。
績效考核也是一樣，在每個績效周期開始，經(jīng)理都要與員工溝通將要考核的指標以及各個指標的評分標準，把經(jīng)理可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢問員工在完成指標的過程中可能會遇到的困難，使員工對績效管理的目的以及考核的內容有一個清晰的了解，更加有針對性地開展工作，在績效考核的時候能得到一個好的成績，這是每一個經(jīng)理的職責所在！
美國著名管理學家、暢銷書作家肯-布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理的時候舉了一個他教學的事例。
他說，“我在大學教學的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學生。當同事問我為什么這么做時，我回答道：”我計劃用一個學期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當期末到來時，每個人都將會得到A的成績�！�
“我的教學事例類似于一個有效考核系統(tǒng)的三個組成部分：
1、制定目標后，進行作業(yè)計劃；
2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；
3、當所有的作業(yè)完成后，進行績效考核。“
肯。布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。
在他看來，所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。經(jīng)理們所扮演的角色不僅僅是只要結果不問過程，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導員，是員工與組織一起成長的助推者。
同時，布蘭查德先生也為經(jīng)理指出了正確的績效管理之道，即遵循設定目標、績效輔導和績效考核這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒，是對前面“3+1對話模式”最好的詮釋。
目前，許多經(jīng)理正在受到績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道�？�。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標：“績效管理，讓員工都得‘A’”。
讓員工都得“A”應該成為每個致力于幫助員工提升績效的經(jīng)理的職業(yè)目標，這個目標最終要通過員工去實現(xiàn)，因為如果績效管理的最終結果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績，組織的績效目標只能是一句空話，華而不實。
所以，為了實現(xiàn)組織的大目標，就必須讓員工動起來，讓他們參與進來。在組織大目標的基礎上，確定每個人的績效目標，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，使員工獲得實現(xiàn)他們目標的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標明確了，行動對路了，讓員工都得“A”的目標將不再是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。
需要解釋的是，“A”并不是最終目標，當筆者把這個觀點與讀者進行分享的時候，有讀者反饋說，“所謂得‘A’純粹是瞎說，怎么可能都得‘A’呢，那不把企業(yè)搞成理想國了？”實際上，讓員工都得“A”只是個形象的說法，最終的目標讓管理者嚴格按照規(guī)范的流程操作績效管理，實現(xiàn)讓員工和組織一起成長的目標，這才是績效管理所追求的本質。