如何使用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
發(fā)布時(shí)間：2011-09-08 16:21:21
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有一家設(shè)備工程公司，由于行業(yè)開放，競爭加劇，公司領(lǐng)導(dǎo)層希望通過提高公司的專業(yè)服務(wù)能力和開發(fā)新的市場區(qū)域獲取更多的項(xiàng)目收入和更高的利潤，重新塑造公司的核心競爭力。
可實(shí)施的戰(zhàn)略
對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層來說，以往公司沒有一套成熟的機(jī)制把公司的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和考核指標(biāo)，因而80%的公司中低層員工對(duì)公司的遠(yuǎn)景與自己工作的關(guān)系并不清楚，公司在制訂考核指標(biāo)時(shí)常常把握不好財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者的關(guān)系，所以戰(zhàn)略往往流于空泛。
公司要建立項(xiàng)目管理模式和流程，擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域范圍，以加強(qiáng)對(duì)客戶的服務(wù)，就需要讓直接面對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的員工不僅了解本身的工作，也了解公司的戰(zhàn)略與工作的關(guān)系。
哈佛大學(xué)卡普蘭教授等首創(chuàng)的平衡記分卡就是解決上述問題的一個(gè)很好的工具。平衡積分法不僅考慮了財(cái)務(wù)指標(biāo)（短期贏利），同時(shí)也考慮了學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及客戶指標(biāo)（長期增長），從而有效地將公司戰(zhàn)略與員工工作緊密地聯(lián)系起來。
該公司高層在顧問的協(xié)助下應(yīng)用平衡記分卡原理，首先確定了成功關(guān)鍵因素，即自有技術(shù)、成熟的項(xiàng)目運(yùn)做模式、市場開發(fā)能力及獲利能力等，然后根據(jù)上述成功關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)一套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績指標(biāo)。公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為這比一些空對(duì)空的“戰(zhàn)略”要有效得多。
平衡記分卡
該設(shè)備工程公司在內(nèi)部實(shí)施了平衡記分卡。該公司將戰(zhàn)略分解為四個(gè)方面的指標(biāo)。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、內(nèi)部管理及流程、客戶和財(cái)務(wù)指標(biāo)。
通過這四方面指標(biāo)制訂，首先向各部門清楚地傳達(dá)了公司的戰(zhàn)略，其次有了實(shí)施目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)公司目標(biāo)，每個(gè)部門都制訂了自己的四類指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)把占工資總額30%-45%業(yè)績工資與記分結(jié)果掛鉤。各個(gè)部門的經(jīng)理可以根據(jù)部門和職位情況調(diào)整對(duì)員工業(yè)績的考核指標(biāo)和激勵(lì)力度。
公司在實(shí)施平衡積分卡的同時(shí)調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)和強(qiáng)化了計(jì)劃管理，成立了企劃部門負(fù)責(zé)公司計(jì)劃和部門的考核。以前公司計(jì)劃是各部門的匯總，缺乏自上而下的對(duì)部門的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略牽引；考核指標(biāo)也只有財(cái)務(wù)指標(biāo)，各部門為追求部門利益協(xié)作較差。而現(xiàn)在不僅強(qiáng)化了公司的整體計(jì)劃管理及組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新功能，同時(shí)將公司計(jì)劃與各部門和員工的工作和薪酬相掛鉤。各部門定期將表現(xiàn)與各類指標(biāo)比較，可以迅速地得到反饋，公司也可以即使調(diào)整不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
平衡積分卡的適用范圍
平衡記分卡雖然是一個(gè)有效方法，但與所有先進(jìn)的管理方法一樣，并不適用于所有企業(yè)。尤其是不適用于追求短期利潤和削減成本的企業(yè)。平衡記分卡更適用于追求企業(yè)核心競爭力的建立及持續(xù)增長的企業(yè)。
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