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績(jī)效管理

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專家淺談:績(jī)效考核的兩個(gè)容易被忽視的問題

發(fā)布時(shí)間:2011-08-16 16:12:33

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    績(jī)效考核做得好的企業(yè),幾乎都是相似的,但是沒有開展得好或者說效果欠佳的企業(yè),卻各有各的苦水,似乎千差萬別。但是除了本身環(huán)境根本不適合開展以外(人手不足、管理基礎(chǔ)不好、高層不理解等)以外。有兩個(gè)問題可以說是引起績(jī)效考核失敗的本源,但是因?yàn)檫@兩個(gè)問題引起的負(fù)面效應(yīng)太多,很多HR往往沒有找到問題的本質(zhì)。治標(biāo)不治本,眼前的問題好了,不過立馬又演變出了新的問題。

    一、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不到位

    1、  績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用單一。有很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果就運(yùn)用在獎(jiǎng)金或者工資的發(fā)放上,這就造成了很多方面的問題,一些初次開展績(jī)效考核的企業(yè)員工很不理解,認(rèn)為開展績(jī)效考核就是為了來變相的降低員工待遇的。甚至一到考核的時(shí)候大家就互相做好人,你好我也好。而且如果單純的和員工的經(jīng)濟(jì)利益也會(huì)導(dǎo)致一些為了自己的利益損害公司的利益的情況出現(xiàn)(如造假、注重短期效益,欺騙顧客等)?傊(jī)效考核的運(yùn)用應(yīng)該是全方面的,除了與員工的收入掛勾以外,還應(yīng)與培訓(xùn)、晉升或者其它的激勵(lì)體系掛勾,形成一個(gè)整體,造就一個(gè)好的價(jià)值鏈導(dǎo)向。

    2、  績(jī)效考核結(jié)果不運(yùn)用。

    很多企業(yè)花大力氣做出來的績(jī)效考核實(shí)施了,考評(píng)的結(jié)果也出來了,但是最終卻是高高掛起。因?yàn)槟切┎块T主管對(duì)于所謂的績(jī)效結(jié)果不聞不問,認(rèn)為就是HR的事情。在管理上還是采用老一套,以前該怎么做現(xiàn)在還是怎么做。實(shí)際上在整個(gè)績(jī)效實(shí)施以前后期改善的過程中,各部門主管都應(yīng)該是績(jī)效考核的實(shí)施者和推動(dòng)者。因此做為HR應(yīng)該在每次績(jī)效考核完成之后,要求部門召開績(jī)效改善討論會(huì),針對(duì)于結(jié)果進(jìn)行分析,甚至還可以提出補(bǔ)充性的方案。

    二、績(jī)效考核必須考核到個(gè)人

    有一個(gè)朋友在一個(gè)某電子商務(wù)企業(yè)做HR,某日在跟我電話溝通的時(shí)候,一臉自得的跟我說,在那邊學(xué)到了很多東西。我問他最大的收獲是什么,他告訴我,在該企業(yè)內(nèi)最重要部門間溝通非常順暢,以前最頭痛的內(nèi)部員工之間為了自己的利益而置公司的利益于不顧,各人自掃門前雪的情況幾乎沒有,基本上都是事事有人管,甚至還會(huì)搶著做,團(tuán)隊(duì)氛圍相當(dāng)?shù)暮谩?/SPAN>

    原來公司主要以網(wǎng)絡(luò)銷售為主為了激勵(lì)銷售人員,出臺(tái)了一個(gè)銷售人員的績(jī)效考核方案,此方案一掃以個(gè)人考核為主,而變部門考核為主,個(gè)人考核為輔。也就是說以部門做為主要考核的對(duì)象,個(gè)人業(yè)績(jī)做為輔助考核對(duì)象。這樣主要衡量的就是部門的產(chǎn)出和結(jié)果對(duì)公司的貢獻(xiàn),也就造成了上面這種形象,個(gè)體的貢獻(xiàn)不再是那么的重要。隨后我分析了一個(gè)該企業(yè),原來該企業(yè)的特點(diǎn)是主要的銷售是通過客服來完成,而客服這個(gè)角色,不但起著售前的作用,還有著售中和售后的處理,而且實(shí)行著多班倒。如果以個(gè)人為考核對(duì)象的話,勢(shì)必會(huì)造成,客服只服務(wù)于對(duì)自己業(yè)績(jī)有貢獻(xiàn)的顧客,而因此影響公司的業(yè)績(jī)。

    總結(jié)來說,績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)不足和應(yīng)該做好的部門進(jìn)行管控,確保公司目標(biāo)的達(dá)成。簡(jiǎn)單來說就是哪里不足就考核哪里,要達(dá)到什么目的就考核什么。

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