發(fā)布時(shí)間：2011-07-18 11:45:04
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效管理如何促進(jìn)企業(yè)取得更好的績(jī)效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。據(jù)相關(guān)記者對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問(wèn)題中，前三位的是：第一、績(jī)效考評(píng)；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績(jī)效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
調(diào)查中顯示，老板最大的困擾： 第一、員工缺乏忠誠(chéng)度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性？第三、如何評(píng)價(jià)員工的績(jī)效/貢獻(xiàn)度？
這兩個(gè)調(diào)查都顯示，績(jī)效管理非常之難。我想，凡是做過(guò)的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績(jī)效管理獲得成功呢？
總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問(wèn)及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，專家歸納出“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”。
所謂“成功績(jī)效管理的1-2-3法則”，即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述：
第一、一個(gè)核心：績(jī)效考核指標(biāo)
在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來(lái)展開的。所以績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中，績(jī)效管理，是一項(xiàng)非�；A(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個(gè)崗位把各自的本職工作干好，或者比原來(lái)做得更好。有些公司做了績(jī)效管理方案，方案做得特完美特先進(jìn)，結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好，不是說(shuō)哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美，而是看哪個(gè)有效果，那個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
三級(jí)指標(biāo)體系，是一個(gè)邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來(lái)，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來(lái)，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個(gè)公司的任務(wù)，這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來(lái)完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人，由他們?nèi)ネ瓿�。將老總指�?biāo)分解下來(lái)，從邏輯上看是三級(jí)，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí)，也可能是五級(jí)。
有一個(gè)案例：一家我的客戶企業(yè)，是個(gè)集團(tuán)公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個(gè)公認(rèn)的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅；2001年中，為開拓新市場(chǎng)，集團(tuán)在重慶成立了一家分公司，便把他派過(guò)去了。他深感責(zé)任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng)，形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來(lái)，他甚至沒休息過(guò)一天。可是，銷售業(yè)績(jī)居于公司最低。老總說(shuō)了，你看，考評(píng)出來(lái)的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評(píng)面前人人平等，當(dāng)初說(shuō)過(guò)了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績(jī)才開始好轉(zhuǎn)。
不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊(duì)伍，建立了渠道�！备鶕�(jù)這點(diǎn)，我們可以認(rèn)為，這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò)，很好�？墒�，我問(wèn)大家：公司為什么把他免職了呢？是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績(jī)效成績(jī)不好。其實(shí)，剛才我們認(rèn)為他好，是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來(lái)考核他，如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)分公司經(jīng)理，他的績(jī)效就是好。所以用績(jī)效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績(jī)來(lái)考核他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)考核他就很好。
所以，第一個(gè)結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會(huì)大大影響考評(píng)成績(jī)和結(jié)果。那就有人問(wèn)了，那公司為什么要不同的額度來(lái)考核他。那是錯(cuò)的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來(lái)制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí)，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團(tuán)隊(duì)，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下，我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來(lái)定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤(rùn)仍然是一個(gè)重要指標(biāo)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，辦企業(yè)不要利潤(rùn)，要么老總有毛病，要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過(guò)，在這個(gè)案例中，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖�？傊�，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。
不是說(shuō)任何企業(yè)都可以做績(jī)效管理。
他答：“這個(gè)目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過(guò)，不過(guò)好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道�！�
以此專家建議：“你先別著急做績(jī)效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來(lái)。我的第二個(gè)問(wèn)題，你們現(xiàn)在各個(gè)崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
績(jī)效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個(gè)流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時(shí)，像剛才那個(gè)案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋�(gè)業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說(shuō)要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績(jī)效管理，往往費(fèi)力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
三大關(guān)鍵：
所以，第一大關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)/總經(jīng)理）的直接參與和推動(dòng)。老總是直接的參與者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下面的人制定指標(biāo)，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動(dòng)。老總把目的說(shuō)清楚：你們做你們的銷售，做績(jī)效管理就可以大大促進(jìn)你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標(biāo)，由大家一起來(lái)制定，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。
有一個(gè)案例：某家具集團(tuán)，主要做歐美市場(chǎng)，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個(gè)臺(tái)灣的部門經(jīng)理以績(jī)效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓(xùn)的時(shí)候，40多個(gè)人，都是高層干部，一起來(lái)分析，培訓(xùn)一開始，我就聽他們議論，他說(shuō)，“哎呀！我們培訓(xùn)的地方是個(gè)非常好的地方，在教室里能聽到濤聲（地點(diǎn)在海邊），海風(fēng)吹來(lái)，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺�！薄昂�，我看你怎么睡覺�！蔽倚睦锵�。培訓(xùn)的第一天，相安無(wú)事，大家都很積極，只是輪到他發(fā)言的時(shí)候，他經(jīng)常說(shuō)不到點(diǎn)子上，那我指導(dǎo)指導(dǎo)也罷了；第二天，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題，他發(fā)言，沒說(shuō)到點(diǎn)子上也就算了，我一指導(dǎo)他，他不服氣，說(shuō)這件事他沒聽清楚。我說(shuō)，不對(duì)，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個(gè)人連續(xù)回答一個(gè)問(wèn)題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來(lái)�！安芾蠋煟裁词�？”他問(wèn)。我說(shuō)，“你再回答一個(gè)問(wèn)題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來(lái)？”他解釋了半天。我說(shuō)，“你不用辯解，昨天一來(lái)，我就聽到你在說(shuō)什么，說(shuō)來(lái)到這里就是可以睡覺的，是你說(shuō)的吧？”他說(shuō)，“沒說(shuō)什么啊，我當(dāng)時(shí)不是故意說(shuō)的�！薄安皇枪室庹f(shuō)的，那人家為什么能回答出問(wèn)題，而你回答不出來(lái)？作為企業(yè)的中高層干部，你不可以這樣，績(jī)效管理不是老板一個(gè)人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬(wàn)塊錢到這里？“老板是重視，可我心里不是這樣想的”他說(shuō)了實(shí)話。我問(wèn)：“你怎么想的？”他說(shuō)：“我開始是不知道�，F(xiàn)在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現(xiàn)在知道了�！薄白鳛橹袑痈刹�，這就是你的職責(zé)，老板花錢，不是請(qǐng)你來(lái)睡覺的�！薄安芾蠋煟氵@樣說(shuō)，那我沒法在公司呆下去了�！薄鞍�，這就不是我的本意了，我這樣對(duì)你當(dāng)頭一棒，是讓你明白，績(jī)效管理、目標(biāo)管理是你的工作。明白了吧？”
所以，三個(gè)方面，部門經(jīng)理參與與否，是一大關(guān)鍵。特別是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢(shì)部門不參與，績(jī)效管理就沒法做。什么是強(qiáng)勢(shì)部門，比如在營(yíng)銷類公司，銷售部門就是強(qiáng)勢(shì)部門。他如果一給你做起梗來(lái)，說(shuō)一句，“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)你這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績(jī)效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)部門，一定要讓他們明白績(jī)效管理的重要性。有的時(shí)候該訓(xùn)的訓(xùn)，等他犯錯(cuò)誤時(shí)再敲打他一下。
人力資源部，如果你不專業(yè)的話，績(jī)效管理也沒辦法做，因?yàn)槟銢]法去說(shuō)服老總，也沒法跟強(qiáng)勢(shì)部門平衡這個(gè)關(guān)系。同時(shí)，你也設(shè)立不了考評(píng)體系，比如顧問(wèn)公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來(lái)。所以，人力資源部的干部，關(guān)鍵是你要專業(yè)。
最后，作為企業(yè)的各級(jí)干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業(yè)績(jī)效管理的成功。