發(fā)布時間：2011-06-22 16:11:59
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從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導向：股東價值導向和利益相關者價值導向。股東價值導向的觀點認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務是為股東創(chuàng)造價值。在股東價值導向下，企業(yè)績效評價表現為股東利益至上的評價模式。利益相關者理論則認為，企業(yè)是利益相關者的合約，這些利益相關者包括投資者、管理者、員工、顧客、供應商、政府、社區(qū)，甚至還包括環(huán)境和后人，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來的風險，因此企業(yè)不僅要關注股東利益，還要促進相關者利益的均衡和發(fā)展，企業(yè)目標不再是惟一地追求股東利益最大化，而是按照持續(xù)性和協(xié)調性的原則，為利益相關者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。在利益相關者價值導向下，企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為根本目標，企業(yè)績效評價表現為利益相關者共同利益的評價模式。價值導向的轉變必然導致企業(yè)績效評價體系的重新構建，股東價值導向下以財務績效為核心的績效評價體系顯然不能滿足各利益相關者的需要，而績效三棱鏡(performance prism)為利益相關者價值導向在績效評價層面的發(fā)展提供了更為廣闊的前景。
一、績效三棱鏡：面向利益相關者的績效評價體系
績效三棱鏡是英國克蘭費爾德大學(Cranfield University)管理學院的Andy Neely等教授和安德森咨詢公司(Andersen Consulting)的合作研究成果。他們針對傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系都過分強調股東利益的缺點，以及平衡計分卡只考慮了股東、員工與顧客三個利益相關者的不足，提出了績效三棱鏡體系�？冃忡R的基本寓意為：日光經過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經營環(huán)境經過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關者的要求，企業(yè)可以據此開展管理并對結果進行評價。
從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導向：股東價值導向和利益相關者價值導向。股東價值導向的觀點認為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務是為股東創(chuàng)造價值。在股東價值導向下，企業(yè)績效評價表現為股東利益至上的評價模式。利益相關者理論則認為，企業(yè)是利益相關者的合約，這些利益相關者包括投資者、管理者、員工、顧客、供應商、政府、社區(qū)，甚至還包括環(huán)境和后人，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔由此所帶來的風險，因此企業(yè)不僅要關注股東利益，還要促進相關者利益的均衡和發(fā)展，企業(yè)目標不再是惟一地追求股東利益最大化，而是按照持續(xù)性和協(xié)調性的原則，為利益相關者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。在利益相關者價值導向下，企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為根本目標，企業(yè)績效評價表現為利益相關者共同利益的評價模式。價值導向的轉變必然導致企業(yè)績效評價體系的重新構建，股東價值導向下以財務績效為核心的績效評價體系顯然不能滿足各利益相關者的需要，而績效三棱鏡(performance prism)為利益相關者價值導向在績效評價層面的發(fā)展提供了更為廣闊的前景。
績效三棱鏡包括相互聯系的五個方面：
利益相關者的滿意：誰是公司的主要利益相關者？他們的愿望和要求是什么？
利益相關者的貢獻：公司要從利益相關者那里獲得什么？
戰(zhàn)略：公司應該制定何種戰(zhàn)略來滿足利益相關者的需求，同時也滿足公司自己的需求？
流程：公司需求什么樣的流程才能執(zhí)行戰(zhàn)略？
能力：公司需求什么樣的能力來運作這些流程？
其中，利益相關者的滿意和利益相關者的貢獻構成了績效三棱鏡的兩個底面，戰(zhàn)略、流程和能力分別構成了績效三棱鏡的三個側面
績效三棱鏡為企業(yè)績效評價的研究提供了新的思路。與平衡計分卡相比，績效三棱鏡的創(chuàng)新之處主要在于：第一，考慮了更廣泛的利益相關者；第二，考慮了利益相關者在企業(yè)中的雙向作用，即要求與貢獻；第三，績效三棱鏡的五個方面之間的邏輯關系更加明確。它針對不同的利益相關者，分別從需求、貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力五個方面建立評價指標體系，從而將利益相關者與公司戰(zhàn)略有效地結合起來，進而將戰(zhàn)略與行動有效地結合起來，形成了矩陣式結構的績效評價指標體系三、績效三棱鏡的啟示與實施建議
績效三棱鏡的應用對于我國企業(yè)關注利益相關者，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，落實科學發(fā)展觀，具有重要的指導意義。
第一，關注利益相關者利益。企業(yè)在生產經營的同時必需關注利益相關者的利益，包括員工利益、供應商利益、政府利益、社區(qū)利益，以及環(huán)境保護、資源節(jié)約等，并運用績效評價從行動到結果兩個方面引導并督促企業(yè)建立全面利益相關者價值導向的生產經營模式。
第二，以利益相關者為起點。平衡計分卡等績效評價體系往往以戰(zhàn)略為起點來設計績效評價的維度和評價指標。但戰(zhàn)略不是目的，戰(zhàn)略要服務于企業(yè)價值的實現。滿足利益相關者的需求并不斷獲得利益相關者的支持，才是企業(yè)不變的追求�？冃忡R以利益相關者為起點來制定戰(zhàn)略并采取行動，更加理順了企業(yè)價值、戰(zhàn)略、行動之間的關系，使企業(yè)無論在何種情況下都能抓住持續(xù)發(fā)展的主題。
第三，關注均衡發(fā)展�？冃忡R強調利益相關者的均衡發(fā)展，而非單一的經濟利益發(fā)展，從而彌補了傳統(tǒng)的績效評價模式只重視經濟利益的獲取，忽視企業(yè)的生態(tài)影響和社會影響的缺陷，使企業(yè)的行為從追求“單一底線”向追求“三重底線”轉變。
第四，關注持續(xù)發(fā)展。績效三棱鏡首先分析企業(yè)的利益相關者的需求與貢獻，進而對不同的利益相關者從五個方面設計評價指標體系，使利益相關者的需求與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯系起來，使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)行動緊密地聯系起來，形成了一個從利益相關者貢獻到利益相關者行動再到利益相關者滿意的良性循環(huán)系統(tǒng)，極大地促進了公司的持續(xù)發(fā)展。
但績效三棱鏡的實施仍然面臨一些當前無法完全克服的困難，主要表現在：①盡管利益相關者價值觀念越來越受到理論界和實踐界的重視，但“股東至上”理念和“利益相關者”理念仍然處于爭論之中，目前尚缺乏全面實施績效三棱鏡的優(yōu)良環(huán)境。②利益相關者是績效三棱鏡的核心，但不同類型企業(yè)的利益相關者及其他地位可能會存在較大差異，這增加了績效三棱鏡的實施難度。③績效三棱鏡涉及大量的定性指標，其量化難度較大，會影響績效評價的準確性。④實施績效三棱鏡評價體系需要建立完備的企業(yè)信息網絡，許多企業(yè)在這方面尚有欠缺。
因此，專家建議，企業(yè)在實施績效三棱鏡時，需要注意：①轉變觀念，堅持利益相關者價值導向，追求利益相關者的和諧發(fā)展，為利益相關者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。②深入分析企業(yè)的利益相關者有哪些、這些利益相關者的需求是什么、企業(yè)能夠從利益相關者那里獲得什么資源、如何充分地利用這些資源等問題，為實施績效三棱鏡奠定基礎。③將企業(yè)的客戶關系管理、供應商關系管理、人力資源管理、投資者關系管理等進行整合和完善，建立完備的信息系統(tǒng)和溝通渠道，與利益相關者建立互動，促進利益相關者參與企業(yè)經營，不斷了解利益相關者的需求，并獲得利益相關者的支持。④建立利益相關者計分卡、降低定性指標的量化難度，提高量化準確性。⑤建立評價指標體系診斷系統(tǒng)，對每項指標從真實性、針對性、相關性、一致性、可得性、實時性、明確性、指導性、責任性等方面進行診斷，并不斷改進。⑥任何績效評價都需求建立在完善的基礎工作之一，績效三棱鏡也不例外，實施績效三棱鏡必須完善基礎工作，包括體系構建、基礎數據的的搜集和整理、績效評價標準的完善、績效評價保障體系的構建、績效實施體系的構建、績效改進流程的構建等。